Nach meinem Elektrotechnikstudium in Aachen habe ich in München promoviert und kurz danach meine erste Stelle bei Alstom in der Schweiz angetreten. Dort habe ich 13 Jahre gearbeitet – von der Engineering-Abteilung bis zum Vertriebsleiter EMEA für Wasserkraftwerke. Daraufhin erfolgte der Wechsel zu TBF. Eine 180-Grad-Veränderung – fast in jeder Hinsicht. Von einem internationalen Umfeld, in welchem nur Englisch gesprochen wurde, das Spezialisten für jede Tätigkeit hatte und entsprechend hierarchisch organisiert war, zu einem Unternehmen, bei der der Mensch im Zentrum steht. Dazumal war TBF noch nicht ganz so gross. Es gab viele Aufgaben, die aus gesundem Menschenverstand heraus erledigt wurden, entsprechend brauchten wir dazu keine definierten Prozesse. Ich war noch stark durch den Konzern geprägt und daher sehr prozessorientiert. Bei TBF aber stand der gesunde Menschenverstand im Mittelpunkt.

Eigentlich bin ich zu TBF gestossen, um Struktur in die Akquiseprozesse zu bringen. Mein Hauptauftrag bestand darin, das Kommerzielle wie Sales-Management, Key-Account-Management zu strukturieren und dort ein Minimum an Leitlinien zu definieren. In diesem Kontext gab es dann auch verschiedene Projekte, bei denen ich diese Skills zur Anwendung bringen durfte. Darunter zum Beispiel das «Hochschulgebiet Zürich Zentrum». Das war im Grunde genommen schon ein Raumplanungsprojekt. Ich bin somit von der strategisch-kommerziellen Schiene übers «Hochschulgebiet Zürich Zentrum» zur Raumplanung gestossen. Parallel dazu konnte ich später die Abteilungsleitung für Elektrotechnik und Prozessautomation übernehmen. Ich habe also verschiedene Steckenpferde bei TBF. 

Was wir bei TBF sehr gut können, ist, Projekte zu führen und Struktur in vordergründiges Chaos zu bringen. Da hilft es selbstverständlich, wenn man weiss, wovon man spricht. Aber interessanterweise ist das nicht mal zwingend. Allein der Skill, Ordnung ins Chaos zu bringen, und das auf eine menschliche Art, ist sehr viel wert. Das anerkennen auch unsere Kunden, die vielfach vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen. Vor allem bei der öffentlichen Hand sind die Ressourcen meistens mit Alltagsaufgaben komplett konsumiert. Entsprechend dankbar sind unsere Kunden, wenn wir ihnen als Trusted Advisor beistehen und ihnen helfen, den Karren weiterzuziehen.

Viele unserer Kunden, die solch komplexe Projekte angehen müssen – vor allem im Bereich der Raumplanung –, kommen nicht aus einem technischen Sektor. Es ist für sie somit nicht alltäglich, in Projekte involviert zu sein, die nicht richtig zu fassen sind. Gerade im Ingenieurbereich machen wir ja eigentlich nichts anderes, als komplexe Themen in kleine Einzelteile zu zerlegen, sodass man diese schliesslich eben fassen kann. Die Kombination von solidem technischem Handwerk mit dem Gespür für Menschen, das zeichnet schon viele meiner Kolleginnen und Kollegen bei TBF aus. Und das macht uns auch ein gutes Stück aus. Das ist definitiv Teil der TBF-DNA.

Das ist auch wieder typisch TBF. Wie fast alles bei uns, sind auch die Fachbereiche aus einem Bedürfnis heraus entstanden. Es ist also kein Bereich entstanden, weil man dachte: «Hey, das ist jetzt genau das, was der Markt braucht. Lass uns das mal neu denken und bauen.» Sondern wir haben über zahlreiche Projekte verschiedene Kompetenzen aufgebaut, die wir jetzt z.B. auch im neuen Bereich «Raumplanung» gebündelt haben. Eigentlich haben wir schon, lange bevor wir den Fachbereich definiert hatten, Raumplanung gelebt. In all diesen «gesellschaftlichen Schwerpunkten» spielt Raumplanung eine Rolle. Überall wo Platz benötigt wird, um etwas zu realisieren – und das ist im Infrastrukturgeschäft meistens der Fall – braucht es raumplanerische Massnahmen. Sich dessen bewusst zu werden hilft auch, anders mit dem Kunden zu kommunizieren. Wir machen also nicht gross was anders als zuvor, wir tun es einfach viel bewusster. Entsprechend vertreten wir die Thematik und nutzen die formellen, raumplanerischen Instrumente dazu.

Gegenfrage: Warum sollte man diesen Spagat nicht durch eine Interessensabwägung in Form einer Gewichtung hinbekommen? Im Projekt «Hochschulgebiet Zürich Zentrum» zum Beispiel haben wir uns genau mit diesen Fragestellungen auseinandergesetzt. Die öffentliche Hand nutzt gerne das Nachhaltigkeitskonzept der drei Säulen. Die gesellschaftliche, die ökonomische und die ökologische Nachhaltigkeit. Diese in Einklang zu bringen, ist eigentlich die grosse Herausforderung. Es ist also zwingend eine Frage der Abwägung. In diesem Fall haben wir in Workshops mit den Projektbeteiligten bestimmt, welche Parameter unter all die definierten Kriterien fallen und wie wir diese zu messen gedenken. Diese Parameter wurden dann bewertet und die Gewichtung so angepasst, dass jede dieser drei Säulen in etwa gleich viel Gewicht zugeteilt bekam. Erst als wir einig über Gewichtung und Verteilung waren, wurden die Projekte bewertet. Es ist zentral, dass man nicht die Bewertung auf Projektwünsche anpasst, sondern dass man erstmal die Gewichtung definiert und nachher prüft, wie die Projekte gegeneinander abschneiden. Damit stellt man sehr schnell fest, welche Projekte aus verschiedenen Gründen rausfallen und welche nicht. Am Ende braucht es dazu immer auch Interpretation. Und es hilft vor allem bei der Argumentation, wieso man sich für die Vertiefung von bestimmten Projekten entschieden hat.

Das ist die allergrösste Herausforderung in der Raumplanung generell. Im aktuellen Raumplanungsgesetz ist ja verbindlich vorgeschrieben, dass man haushälterisch mit Raum umgehen muss. Das definierte Siedlungsgebiet – dort wo tatsächlich Bauten entstehen dürfen – ist definiert und darf nicht einfach so vergrössert werden. Das heisst, man kann Wachstum nur auffangen, indem mehr Leute auf der heutigen Siedlungsfläche leben und arbeiten. Und da gibt es ja auch noch viel Potenzial. Zum Beispiel das Ergänzen von Stockwerken und auch innerhalb der Siedlungsgebiete gibt es noch freie Bauzonen. Das Wichtigste ist aber, und das hat das Volk ja auch so entschieden, dass man als Gesellschaft den Willen aufbringen muss, eine Siedlungsentwicklung nach innen zu fördern. Und das Ganze qualitätsvoll.

Die Gesellschaft in der Schweiz ist auf einem Niveau, auf dem Einzelne durchaus solche Entscheidungen akzeptieren können. Es ist hier aus dem politischen Umfeld Usus, dass solche Entscheidungen fallen, und somit für den Schweizer Bürger nichts Neues. Es müssen also zumindest kulturell keine Veränderungen herbeigeführt werden. Die direkte Demokratie ist in den Köpfen sehr stark verankert, mit allem, was dazugehört. Am Ende des Tages gibt es aber den gesetzlichen Rahmen, und dieser bietet zum Teil nur beschränkt Mitsprachemöglichkeiten. Bei grösseren Vorhaben, wo sich durchaus eine solide Gegnerschaft formieren könnte, kann das Volk mit entsprechenden Vorstössen, Initiativen oder Referenden etwas bewirken. Deshalb ist der partizipative Ansatz so wichtig. Der Einbezug von Verbänden, Parteien und von diversen Bevölkerungsschichten ist dabei zentral. Man sollte allen eine Chance geben ihre Meinung kundzutun und wirklich zuhören und sich überlegen, inwiefern man Einwände in den Planungsprozess einfliessen lassen kann. So findet man die benötigte Akzeptanz in der Gesellschaft.

Das Sisslerfeld ist eine Arbeitszone, die seit langem schon eingezont ist und für die man Ansiedlungspotenzial sucht. Wir haben dort eine schwierige Parzellenstruktur. Sie beherbergt sehr viele sogenannte Hosenträgerparzellen. Diese waren zwar historisch gut für die Landwirtschaft, aber eben nicht für Ansiedlungen von Unternehmen. Wir haben es hier mit 120 Parzellen, mit über 40 Grundeigentümern und darunter auch mit Erbengemeinschaften zu tun. Die Vielfalt der Grundeigentümer reicht von der älteren Dame, die ihre drei Obstbäume bewirtschaftet, bis zu Grosskonzernen wie Novartis, Syngenta oder DSM, die sich gerne vor Ort weiterentwickeln möchten. Die Spanne an Stakeholdern und die Komplexität, daraus einen gemeinsamen Nenner abzuleiten, ist sehr gross. In einem ersten Schritt hat sich der Kanton deshalb überlegt, weshalb es bis anhin nie mit Ansiedlungen geklappt hat – er hat also eine Auslegeordnung erstellt. In einem zweiten Schritt hat er sich dann überlegt, was passieren müsste, damit Ansiedlungen erfolgen können. Daraufhin hat er sich mit den vier Gemeinden und dem regionalen Planungsverband «Fricktal Regio» zusammengetan und eine Vereinbarung getroffen. Es wurde entschieden, dieses Gebiet gemeinsam und unter grenzüberschreitendem Einbezug der Stadt Bad Säckingen und dem Regionalverband Hochrhein Bodensee baureif und marktreif zu gestalten. In diesen zwei Wörtern steckt eigentlich unheimlich viel. Baureif heisst, dass das Gebiet vollständig erschlossen ist, und marktreif, dass die Attraktivität des Gebiets so hoch ist, dass Unternehmen gewillt sind, vor Ort zu investieren. Wir sprechen hier allein beim Ansiedlungspotenzial von mehreren Milliarden Schweizer Franken. Um diese bau- und marktreife zu ermöglichen, haben wir im Projekt eine Testplanung initiiert. Im Rahmen dieser Testplanung haben sich vier Teams parallel zueinander überlegt, wie dieses Gebiet im Jahr 2040 aussehen könnte. Diese Teams bestanden aus einer Reihe von Spezialisten und hatten ein halbes Jahr Zeit, sich Gedanken dazu zu machen. Sie haben diese dann auf Papier gebracht, Pläne und Modelle erarbeitet und dem Projektteam die Ergebnisse im September letzten Jahres präsentiert. Sämtliche Teams mussten sich um alle Themenfelder des Projektes kümmern, wenngleich auch jedes Team ein eigenes Schwerpunktthema hatte. Dies hat dann auch zu einer grossen Diversifikation der Ergebnisse geführt. Diese Ideen und Konzepte wurden im Rahmen der Aufgabenstellung sozusagen auf der grünen Wiese entwickelt, da die Experten keinen direkten Bezug zur Region hatten. Dies hatte auch den Vorteil, dass die politische Dimension das Projektes nicht dominierte. Als letzter Schritt der Testplanung hat ein Syntheseteam dann begonnen aus den vier Ideen ein Gesamtbild, ein Synthesebild zu erstellen. Dieses wird dann zusätzlich bereits lokale Wünsche und politische Gegebenheiten berücksichtigen. Anschliessend sollen auf dieser Basis die behördenverbindlichen und schliesslich grundeigentümerverbindlichen Instrumente erarbeitet werden.

Das geschieht ja nicht von jetzt auf gleich. 20 Jahre sind ein ambitioniertes Ziel. Es dauert wohl eher länger. Man will aber möglichst zügig damit starten. Primäres Ziel ist es, der betroffenen Bevölkerung den potenziellen Nutzen aufzuzeigen. Und zwar nicht nur den ökonomischen. Das Gebiet soll weiterhin ein attraktiver Standort zum Leben bleiben. Deshalb sind die vier Gemeinden auch Teil der Projektsteuerung, begleiten das Projekt eng und sind an sämtlichen Entscheidungen beteiligt. Gleichzeitig haben wir aber die Situation, dass im Sisslerfeld bereits eine Arbeitszone eingezont ist. Laut Gesetz muss diese erschlossen werden oder sie wird wieder ausgezont. Wenn wir also nichts tun würden, würden sowieso Ansiedlungen erfolgen, aber eben ohne Konzept. Vielleicht würde die Ansiedlung mittels Unternehmen geschehen, die man nicht haben möchte, oder auf eine Art und Weise, die nicht attraktiv genug ist. Wenn also Stillstand keine Option ist, sollte die Entwicklung zumindest so gesteuert werden, dass sie am Ende allen einen Mehrwert verschafft. Es müssen Leitplanken für eine massvolle, gesunde Entwicklung gelegt werden. Eine Entwicklung, von der die ganze Gesellschaft und Region profitieren kann. Weil sie Anziehungskraft ausstrahlt, neue, gut verdienende internationale Mitbürger anlockt oder für kommende Generationen gut bezahlte Jobs vor Ort schafft. Auch Grundeigentümer würden über steigende Landwerte profitieren. Unternehmen von guten Anbindungen zu Schulen und ÖV und von kurzen Distanzen zu zwei Flughäfen inklusive Ballungszentren. Nicht zuletzt profitieren aber auch die Gemeinden und der Kanton durch höhere Steuererträge.

Ich denke, es ist keine Frage von entweder oder. Es braucht beides. Vor der Testplanung haben wir zusammen mit dem Kantonsplaner diverse Interviews geführt, unter anderem mit Start-up-nahen Branchen, Branchen, die sehr viel Forschung und Entwicklung betreiben, und haben sie gefragt: «Was braucht ihr? Wie entstehen eure Innovationen?» Die haben uns unisono gesagt: «Neue Entwicklungen passieren dort, wo Menschen aufeinandertreffen.» Wir müssen Begegnungsplätze schaffen. Die wirklich neuen und kreativen Ideen entstehen dort, wo Leute mit unterschiedlichen Gedanken, Herkünften und Weltansichten zusammenkommen. Was bedeutet das für das Sisslerfeld? Auch hier braucht es die richtige Mischung. Life Science im Gebiet anzusiedeln wäre ein Ziel, aber nicht ein Muss. Es bietet sich einfach an, weil zwischen Zürich und Basel ohnehin in diesem Bereich sehr viel passiert. Es wird vor Ort aber sicherlich Platz geben für KMUs, sowie für Zulieferer der grossen Konzerne. Auch der ländliche Charme im Sinne eines Erholungsgebiets ist ein Element, welches sehr viel Gewicht hat. Die Balance insgesamt muss stimmen. 

Informieren, informieren, informieren. Und sicherstellen, dass die Überlegungen, die man sich macht, in der Bevölkerung von allen nachvollzogen werden können. Man darf dann immer noch gegen ein Projekt sein, aber man weiss zumindest, wovon man spricht. Was am wenigsten funktioniert, ist, einfach machen und hoffen, dass es alle verstehen und abnicken werden.